Fusjoner og større endringer på arbeidsplassen gir økt sykefravær blant de ansatte. I overgangsfaser kan lederne påvirke fraværet gjennom måten de leder på. Det viser en ny undersøkelse ved norske sykehus.
Hele ni av ti sykehus i Norge har vært involvert i sammenslåinger (fusjoner) siden år 2000, melder nettstedet Idébanken.org. Enkelte har gjennomført prosessen to ganger. Det gir klare utslag på sykefraværsstatistikken.
Fusjonsmani ved norske sykehus
I sin doktoravhandling har forsker Vilde Hoff Bernstrøm ved Arbeidsforskningsinstituttet sett på hvordan organisasjonsendringer påvirker sykefraværet. Hun har ikke sett på eventuelle gevinster ved endringene, men peker på økt langtidsfravær som en uønsket omkostning.
– Fusjoner ser ut til å øke sykefraværet. Men fraværet varierer mye mellom avdelinger. Lederne kan gjøre mye ved måten de leder på, sier hun.
Økning både før og etter omstilling
Undersøkelsen bygger på data fra 40.000 ansatte. Den viser at fraværet øker i forkant av sykehusfusjoner og i det andre, tredje og fjerde året etterpå.
Ledere utgjør en forskjell
Bernstrøms undersøkelse viser at fraværet varierer i ulike seksjoner og avdelinger og at dette er knyttet til måter å lede på.
Ledere som hadde sterk lojalitet til toppledelsen og var nøye med å gjennomføre beslutninger ovenfra, hadde større sykefravær i sin avdeling enn andre. Ledere som var mindre lojale til sine overordnede, hadde lavere fravær.
Hun forklarer sammenhengen med at de som ikke er helt lojale i alt, skaffer seg noe større rom for å tilpasse og legge tilrette i egen avdeling. Dermed kan de også bedre beskytte sine ansatte mot negative følger av en stor omorganisering.
Unnvikende ledere gir fravær
Men også andre lederegenskaper påvirker sykefraværet. Bernstrøm fant at i avdelinger der ledere gir mye sosial støtte, men samtidig er unnvikende og ikke tar de vanskelige samtalene, er sykefraværet høyest.
Ledere som følger opp ansatte med hensyn til arbeidsoppgaver, har lavere fravær i avdelingen under endringsprosessen.
Ikke klok av skade
Ut fra antallet endringer å dømme, synes det ikke som om topplederne tar lærdom. Bernstrøm fraråder hyppige endringer, uansett om det dreier seg om fusjon, flytting, sammenslåing eller oppsplitting av enheter.
– Ansatte lærer ikke å bli mer tolerante for store endringer ved å bli utsatt for flere av dem. De negative følgene hoper seg opp og fører til økt risiko for langtidssykefravær, forteller hun.
Men virksomheter kan skape sunne omstillinger. Da må de gi rom for medvirkning og lokale tilpassninger.
